PAPER
QUALITY COST CONTROL AND RESPONSIBILITY ACCOUNTING IN CONSTRUCTION
PROJECT
MATA KULIAH SEMINAR AKUNTANSI PEMERINTAHAN
TUGAS INDIVIDU
Dosen: Dr. H. Harry Suharman., SE, MA, Ak
DISUSUN OLEH:
ANJELITA (120620120505)
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI PEMERINTAHAN
UNIVERSITAS PADJAJARAN
T.A. 2012/2013
PENGENDALIAN BIAYA KUALITAS DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
PADA PROYEK KONSTRUKSI
Pengendalian Biaya konstruksi
Pengendalian merupakan salah satu
fungsi dari manajemen proyek yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat
berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan. Pengendalian proyek adalah
suatu usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran
perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan
dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan
dengan standar, dan mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber
daya yang digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran
(Soeharto, 1997).
Sumber daya proyek khususnya proyek
konstruksi terdiri dari material, tenaga kerja, pendanaan, metode pelaksanaan
dan peralatan. Sumber daya direncanakan untuk mencapai sasaran proyek dengan
batasan waktu, biaya dan mutu. Tantangan pada pelaksanaan proyek adalah
bagaimana merencanakan jadwal waktu yang efektif dan perencanaan biaya
yang efisien tanpa megurangi mutu. Waktu dan biaya merupakan dua hal penting
dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi selain mutu, karena biaya yang akan
dikeluarkan pada saat pelaksanaan sangat erat kaitannya dengan waktu
pelaksanaan pekerjaan. Biaya proyek pada proyek konstruksi dibedakan menjadi
dua jenis yaitu biaya langsung (Direct Cost) dan biaya tidak langsung (Indirect
Cost). (Soeharto, 1997).
Menurut Herry P. Chandra dan Agustinus Susanto, Santoso Ryanto (2004),
Pengendalian Biaya Proyek adalah seluruh proses pengendalian biaya yang
dikeluarkan dalam suatu proyek, mulai dari saat gagasan pemilik untuk membuat
suatu proyek sampai saat pekerjaan telah selesai dilaksanakan dan saat
pembayaran terakhir dilakukan.
Dapat kita simpulkan bahwa Construction Cost Control
adalah suatu proses atau kegiatan untuk
mengendalikan biaya-biaya yang terkait dengan kegiatan dan proses pengerjaan
suatu proyek konstruksi melalui identifikasi, evaluasi dan melakukan
penyesuaian untuk mendapatkan biaya ideal untuk memperoleh keuntungan yang diinginkan.
Biaya langsung adalah semua biaya yang
langsung berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi dilapangan.
Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya langsung adalah biaya bahan
/material, biaya pekerja /upah dan biaya peralatan (equipment). Biaya tak
langsung adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung berhubungan
dengan konstruksi
di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek
tersebut (Nugraha et al., 1985).
Konstruksi
merupakan pekerjaan yang termasuk padat modal. Terdapat uang dalam jumlah besar
yang masuk ke jaringan penerima yang kompleks dan dalam berbagai tahapan
proses, sehingga kontrol dari semua keuangan dan pada akhirnya menjadi biaya
yang paling tepat, dan menghasilkan nilai terbaik untuk uang pemilik tersebut.
Pengendalian manajemen
biaya konstruksi
membutuhkan akuntansi sebagai alat utama untuk indikator keberhasilan.
Saat proses pembangunannya selesai,
ada kewajiban untuk menjelaskan semua masukan keuangan dalam konstruksi dan
untuk menjawab tiga pertanyaan akuntansi;
- Apa saja uang diterima?
- Kemana uang itu pergi?
- Berapa banyak?
Menurut Herry P.
Chandra dan Agustinus Susanto, Santoso
Ryanto (2004), dalam suatu proyek konstruksi, pengendalian biaya proyek
mempunyai 3 (tiga) tujuan, yaitu:
1.
Memberikan peringatan dini terhadap
pelaksanaan setiap pekerjaan yang sesuai dengan kontrak, apabila terjadi
hal-hal yang tidak ekonomis atau biaya di luar/melebihi anggaran.
2.
Memberikan umpan balik pada estimator
yang bertanggung jawab terhadap penawaran harga tender, baik pada saat ini
maupun pada tender mendatang hingga dapat memberikan harga yang lebih
realistis.
3.
Memberikan data nilai varian yang
terjadi selama proyek berlangsung.
PENGENDALIAN BIAYA PROYEK KONSTRUKSI
Menurut
Steven J. Peterson (2009), Untuk manajemen dalam mengendalikan biaya, secara aktif harus memantau
biaya, mencari potensi masalah dan proaktif mengatasi masalah. Steven
J. Peterson (2009) membahas lima jenis biaya-bahan, tenaga kerja, subkontrak, peralatan, dan lain-serta
biaya overhead umum untuk melihat bagaimana manajemen dapat memantau dan
mengontrol biaya.
Dalam Peterson (2009) pemantauan dan mengendalikan biaya
konstruksi mencakup pemantauan dan mengendalikan biaya konstruksi untuk bahan, tenaga kerja, subkontraktor, peralatan, biaya
lainnya, dan overhead umum.
Metode
pengendalian biaya dalam “Pengendalian Biaya dan Jadual Terpadu Pada Proyek
Konstruksi” (Dewa Ketut,2008).
a)
Metode Analisis Varians
Metode
Analisis Varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan jadwal suatu
kegiatan proyek konstruksi. Dalam metode ini identifikasi dilakukan dengan
membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya dikeluarkan terhadap anggaran.
Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang status
terakhir kemajuan proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah unit
pekerjaan yang telah diselesaikan kemudian dibandingkan dengan perencanaan atau
melihat catatan penggunaan sumber daya. Metode ini akan memperlihatkan
perbedaan antara biaya pelaksanaan terhadap anggaran dan waktu pelaksanaan
terhadap jadual.
b)
Varians dengan Grafik “S”
Cara
lain untuk memperagakan adanya varians adalah dengan menggunakan grafik. Grafik
“S” akan menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang
siklus proyek. Bila grafik tersebut dibandingkan dengan grafik serupa yang
disusun berdasarkan perencanaan dasar maka akan segera terlihat jika terjadi
penyimpangan. Grafik “S” sangat bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan
bulanan dan laporan kepada pimpinan proyek, karena grafik ini dapat dengan
jelas menunjukkan kemajuan proyek dalam bentuk yang mudah dipahami.
c)
Kombinasi Bagan Balok dan Grafik “S”
Salah
satu teknik pengendalian kemajuan proyek adalah memakai kombinasi grafik “S”
dan tonggak kemajuan (milestone). Milestone adalah titik yang
menandai suatu peristiwa yang dianggap penting dalam rangkaian pelaksanaan
pekerjaan proyek. Titik milestone ditentukan pada waktu pembuatan
perencanaan dasar yang disiapkan sebagai tolak ukur kegiatan pengendalian
kemajuan proyek. Penggunaan milestone yang dikombinasikan dengan grafik
“S” amat efektif untuk mengendalikan pembayaran berkala.
d)
Konsep Nilai Hasil (Earned Value)
Konsep
Nilai Hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut anggaran
sesuai dengan pekerjaan yang telah dilaksanakan. Bila ditinjau dari jumlah
pekerjaan yang diselesaikan berarti konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan
yang telah diselesaikan pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan jumlah
anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut.
Selanjutnya dalam
jurnalnya Dewa Ketut S menyebutkan,
Indikator yang digunakan dalam analisis Konsep Nilai Hasil adalah biaya
aktual (actual cost), nilai hasil (earned value) dan jadual
anggaran (Planned Value).
Biaya Aktual
(Actual Cost = AC)
Biaya Aktual
(Actual Cost =AC) atau Actual Cost of Work Perfomed (ACWP) adalah jumlah
biaya aktual pekerjaan yang telah dilaksanakan pada kurun pelaporan tertentu.
Biaya ini diperoleh dari data-data akuntansi atau keuangan proyek pada tanggal
pelaporan. Jadi AC merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang
digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.
Nilai Hasil
(Earned Value = EV)
Nilai Hasil (Earned
Value=EV) atau Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) adalah nilai
pekerjaan yang telah selesai terhadap anggaran yang disediakan untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila angka AC dibandingkan dengan EV, akan
terlihat perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang
telah terlaksana terhadap biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk maksud
tersebut.
Jadual Anggaran
(Planned Value = PV)
Jadual Anggaran (Planned
Value =PV) atau Budgeted Cost of Work Schedule (BCWS) menunjukkan
anggaran untuk suatu paket pekerjaan, yang disusun dan dikaitkan
dengan jadual pelaksanaan. Disini terjadi perpaduan antara biaya, jadwal
dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah
diberi alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur dalam
pelaksanaan pekerjaan.
Selanjutnya
bentuk rumus dan perhitungan dari metode konsep nilai hasil yang menggunakan
ketiga indikator tersebut dijelaskan oleh Junaidi dan H.Tarore, G.Y. Malingkas, D.R.O. Walangitan dalam
jurnalnya “Pengendalian Waktu dan Biaya Pada Tahap Pelaksanaan Proyek Dengan
Menggunakan Metode Nilai Hasil”, sebagai berikut:
-
Varians Biaya :
(CV) = BCWP – ACWP
-
Varians Jadwal : (SV) = BCWP – BCWS
Dari rumus –
rumus tersebut dapat dibuat suatu penilaian pengendalian biaya terhadap suatu
pengerjaan proyek seperti yang terlihat dalam table berikut:
Untuk mengendalikan biaya, manajemen secara aktif harus memantau biaya,
mencari potensi masalah dan proaktif mengatasi
masalah. Dalam bagian ini kita melihat lima jenis biaya-bahan, tenaga kerja,
subkontrak, peralatan, dan
lain-serta biaya overhead umum untuk melihat bagaimana manajemen dapat
memantau dan mengontrol biaya.
Pembelian Bahan
Sebelum melakukan pembelian material, karyawan harus mendapatkan pesanan pembelian untuk pembelian. Pesanan pembelian harus
mencakup sejumlah bahan pesanan dan biaya bahan. Pesanan pembelian harus
disetujui oleh manajer proyek.
Inspektur harus diizinkan untuk menyetujui pembelian kecil sampai batas
tertentu-katakanlah $ 100 atau $ 200 tanpa persetujuan manajer proyek.
Persetujuan pesanan pembelian memberikan manajemen kesempatan untuk memeriksa
dan melihat apakah biaya bahan sejalan dengan anggaran dan memastikan bahwa bahan-bahan hanya diperlukan
dipesan untuk pekerjaan tersebut. Pesanan pembelian Kecil untuk bahan pengganti sementara dapat diproses tanpa biaya tetapi harus
mencakup kuantitas barang yang
dibutuhkan. Hal ini sering diperlukan untuk menjaga pekerjaan tetap bergerak. Di setiap pekerjaan beberapa pesanan pembelian
sementara diperlukan, namun, pola gigih pesanan pembelian sementara adalah tanda perencanaan yang
tidak memadai, yang merupakan
musuh utama pengendalian biaya yang baik. Pembelian bahan dapat ditangani
sebagai ditunjukkan pada Gambar
1.
Menurut
Fahirah F dalam penelitiannya “Identifikasi Penyebab Overrun
Biaya Proyek Konstruksi Gedung”, memperoleh kesimpulan bahwa faktor-faktor yang
paling mempengaruhi terjadinya overrun (pembengkakan) biaya pada proyek
konstruksi gedung adalah adanya kenaikan harga material, harga/sewa peralatan
yang tinggi, kerusakan material, terjadi fluktuasi upah tenaga kerja,
pengendalian biaya yang buruk di lapangan, ketidak tepatan estimasi biaya, dan
adanya kebijaksanaan keuangan yang baru dari pemerintah.
Junaidi dan H.Tarore, G.Y. Malingkas, D.R.O.
Walangitan dalam jurnalnya “Pengendalian Waktu dan Biaya
Pada Tahap Pelaksanaan Proyek Dengan Menggunakan Metode Nilai Hasil”,
menyarankan Penentuan real cost harus disesuaikan dengan basic price yang
berlaku pada tahun pelaksanaan mengingat nilai ini selalu di update setiap
tahunnya, agar supaya nilai-nilai indikator sebagai variabel pengendali biaya
dan jadwal pada proyek konstruksi mendekati nilai yang diharapkan.
Sebuah pesanan pembelian
disiapkan (langkah 1) untuk bahan baku yang dibutuhkan dan harus termasuk jumlah bahan, jenis bahan, biaya material, dan saat tanggal
bahan-bahan yang dibutuhkan. Hal ini dapat dilakukan oleh petugas lapangan,
estimator pada saat pembelian, atau
manajer proyek.
Urutan pembelian
diperiksa terhadap anggaran dan disetujui atau ditolak oleh manajer proyek atau, jika diizinkan, oleh
pengawas (langkah 2). Hal ini memberikan manajer proyek dan pengawas kesempatan untuk mencari
sumber lain untuk
bahan jika pesanan pembelian melebihi jumlah anggaran sebelum bahan telah dipesan. Manajer proyek memeriksa pesanan pembelian terhadap anggaran, total berkomitmen dan
noncommitted biaya sampai saat ini harus tersedia. Pada saat pesanan pembelian disetujui bahan
dikodekan ke kode biaya pekerjaan.
Setelah pesanan pembelian telah disetujui bahan dipesan (langkah 3) oleh pihak yang meminta
pembelian dan pesanan pembelian masuk ke dalam sistem akuntansi sebagai biaya komitmen
(langkah 4) oleh departemen akuntansi.
Ketika bahan diterima, pengawas harus memberitahukan departemen akuntansi bahwa bahan telah diterima (langkah 5). Pemberitahuan penerimaan
Ini harus mencakup daftar
bahan yang hilang atau rusak. Pemberitahuan ini sering dilakukan dengan mengirimkan salinan faktur pengiriman untuk departemen akuntansi. Setelah diterimanya tagihan (langkah 6) tagihan
tersebut dimasukkan ke dalam sistem akuntansi
dan disesuaikan
dengan pemberitahuan penerimaan dan pesanan pembelian (langkah 7) oleh
departemen akuntansi. Jumlah dan harga pada tagihan dibandingkan dengan pemberitahuan penerimaan dan pesanan
pembelian (langkah 8). Jika bahan jumlah atau biaya pada tagihan
melebihi jumlah pada pesanan pembelian atau pemberitahuan penerimaan, atau jika pesanan pembelian
tidak memiliki biaya, salinan tagihan, pemberitahuan penerimaan, dan purchase order yang dikirim ke manajer proyek
untuk rekonsiliasi dan persetujuan (Langkah 9). Jika jumlah materi pada tagihan kurang
dari jumlah pada pesanan pembelian dan ada
pengiriman tambahan yang diharapkan, jumlah yang diterima dicatat pada pesanan pembelian sehingga mereka dapat ditambahkan
ke pengiriman masa depan.
Ini adalah kejadian umum
ketika memesan sejumlah besar bahan yang tidak dapat disampaikan dalam satu kali pengiriman. Sistem akuntansi harus memungkinkan untuk penerimaan dan pembayaran
pengapalan sebagian. Jika jumlah materi RUU itu kurang dari jumlah pada pesanan pembelian dan
tidak ada pengiriman tambahan
diharapkan, pesanan pembelian tertutup sehingga pembelian tambahan tidak
bisa dikreditkan terhadap
pesanan pembelian. Semua tagihan yang tidak melebihi jumlah atau biaya pada pesanan pembelian atau
pemberitahuan penerimaan tidak perlu persetujuan dari manajer proyek (langkah 9) dan diproses
untuk pembayaran (langkah 10).
Hal ini berlebihan untuk manajer proyek menyetujui semua tagihan yang tidak
melebihi jumlah atau biaya
disetujui oleh manajer proyek pada urutan pembelian karena manajer proyek telah menyetujui jumlah dan
biaya ini.
Sebelum pembayaran
tagihan, departemen akuntansi harus mengirimkan daftar pemasok yang akan dibayarkan kepada manajer proyek untuk persetujuan akhir
(langkah 11). Ini
memberikan manajer proyek satu kesempatan terakhir untuk menahan pembayaran
jika ada masalah dengan bahan yang disediakan. Setelah
persetujuan akhir menerima,
departemen akuntansi dapat membayar tagihan (langkah 12).
Tenaga kerja
Buruh jauh lebih sulit
untuk mengendalikan dari bahan. Dengan bahan, Manajer proyek memiliki
kesempatan untuk menyetujui pembelian bersama dengan biaya sebelum bahan yang dibeli. Dengan tenaga kerja, biaya
tidak tersedia untuk
manajer proyek sampai pekerjaan telah dilakukan dan waktu karyawan telah dimasukkan ke dalam sistem akuntansi, yang
mungkin terjadi seminggu atau lebih setelah pekerjaan telah dilakukan.
Sebuah kunci untuk mengendalikan biaya tenaga kerja bagi manajer proyek untuk menahan inspektur dan forepersons kru bertanggung jawab atas produktivitas dan biaya kru mereka. Buruh dapat ditangani seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.
Sumber: Peterson (2009
Karyawan melacak waktu
mereka pada kartu waktu (langkah 1). Waktu harus dipisahkan oleh jenis pekerjaan yang dilakukan dan
harus konsisten
dengan biaya sistem pengkodean perusahaan dan anggaran untuk proyek
tersebut. Foreperson dan inspektur memeriksa dan menyetujui kartu waktu
(langkah 2). Inspektur
harus memastikan bahwa pekerjaan telah dikodekan dengan kode biaya pekerjaan yang benar. Inspektur akan memiliki kontrol yang lebih
baik dari biaya tenaga kerja jika dia mengkaji jam kerja setiap hari. Setelah kartu waktu
telah disetujui, inspektur
mengirimkan kartu waktu ke departemen akuntansi, di mana waktu yang
dimasukkan ke sistem akuntansi (langkah
3). Jumlah jam kerja, bersama dengan biaya, kemudian dikirim ke manajer proyek untuk persetujuan
(langkah 4) dan cek gaji
diproses (langkah 5). Dengan biaya yang baru masuk ke dalam akuntansi
manajer proyek dapat memperbarui biaya untuk menyelesaikan dan total biaya
diperkirakan selesai (langkah 6).
Akhirnya, manajer proyek harus meninjau biaya denganpengawas dan foreperson kru
dan menahan
pertanggungjawaban biaya untuk mingguan biaya tenaga kerja
(langkah 7). Jika manajer proyek tidak memegang personil lapangan yang
bertanggung jawab
untuk biaya mereka, perusahaan hanya melaporkan biaya daripada mengontrol
biaya.
Menurut
Leni Sagita dan rekan(2005)
dalam penelitiannya “Penentuan Peringkat Faktor Resiko Dalam Rekruetmen Tenaga
Kerja Yang Mempengaruhi Biaya Tenaga Kerja Pada Proyek”, menyimpulkan “bahwa
rekrutmen tenaga kerja pada suatu proyek dapat mempengaruhi terjadinya
penyimpangan biaya tenaga kerja, dimana masalah pada kurang tepat dalam
penempatan tenaga kerja; kualitas mandor yang kurang baik; kurang atau tidak
adanya pelatihan untuk pekerja menjadi sumber resiko yang paling tinggi dalam
mempengaruhi kinerja biaya tenaga kerja. Penentuan peringkat resiko dapat
membantu pengambil keputusan dalam menentukan tingkat koreksi yang paling
sesuai untuk mengantisipasi penyimpangan yang terjadi.”
Subkontrak
Tidak seperti pesanan pembelian, semua tagihan dari subkontraktor harus ditinjau oleh manajer proyek sebelum memproses pembayaran. Hal ini karena kebanyakan subkontrak memerlukan pembayaran kemajuan, yang didasarkan pada jumlah pekerjaan yang lengkap. Menentukan jumlah pekerjaan selesai lebih sulit daripada menentukan jumlah bahan yang telah dikirim ke proyek. Untuk alasan ini manajer proyek harus membuat keputusan akhir, apakah tagihan dari subkontraktor adil. Subkontrak dapat diproses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.
Sumber: Peterson (2009)
Tawaran atau proposal
subkontraktor 'diperiksa terhadap lingkup pekerjaan dan anggaran. Setelah memilih tawaran terbaik
atau usulan, subkontrak disiapkan dan disetujui oleh manajer proyek (langkah 1). Hal ini
memberikan manajer proyek
kesempatan untuk memeriksa biaya pekerjaan terhadap anggaran, untuk mencari tawaran lain, melakukan koreksi terhadap lingkup pekerjaan,
dan bernegosiasi titik halus kontrak sebelum menerbitkan subkontrak. Setelah ini selesai,
kontrak dikeluarkan untuk subkontraktor (langkah 2) dan dimasukkan ke dalam
sistem akuntansi sebagai komitmen biaya (langkah 3) oleh bagian akuntansi. Pada saat
menerima kontrak yang ditandatangani dari subkontraktor (langkah 4) manajer proyek memberitahu
inspektur bahwa
subkontraktor dapat bekerja pada proyek (langkah 5). Manajer proyek harus
mengirim salinan kontrak sehingga
pengawas menyadari tanggung jawab kontraktor
dan subkontraktor di bawah kontrak. Pada akhir jangka waktu penagihan, subkontraktor mengajukan tagihan
kemajuan kepada kontraktor (langkah 6).
Manajer proyek, berkonsultasi dengan
pengawas, memeriksa tagihan dan
menyetujuinya untuk pembayaran, menyelesaikan perbedaan dalam jumlah pekerjaan subkontraktor yang telah ditagih dan jumlah pekerjaan yang dilakukan pada pekerjaan.
Tinjauan tagihan mungkin termasuk perjalanan ke
jobsite untuk
memeriksa kemajuan atau mungkin mengandalkan laporan kemajuan dari jobsite. Ketika meninjau tagihan, manajer proyek harus memeriksa tagihan terhadap nilai kontrak. Pada saat biaya itu disetujui, biaya dikodekan untuk
pada kode pekerjaan. Setelah persetujuan pembayaran diproses (langkah 8) dan
dibayar (langkah 9) oleh departemen akuntansi.
Ubah perintah untuk kontrak ditangani dalam cara yang sama seperti kontrak asli.
Peralatan
Peralatan, seperti tenaga
kerja, adalah biaya yang sulit dikendalikan. Kartu
waktu harus disiapkan
untuk masing-masing peralatan. Jika seorang karyawan selalu menggunakan
sepotong peralatan seperti
pengawas dan truk-nya Kartu karyawan dapat digunakan sebagai pengganti kartu waktu untuk
peralatan. Peralatan kartu waktu diproses dengan cara yang sama
sebagai kartu waktu kerja.
Peralatan dapat ditagih
ke pekerjaan berdasarkan jumlah jam yang dihabiskan bekerja pada pekerjaan atau
jumlah hari bahwa peralatan digunakan pada pekerjaan. Ketika pengenaan biaya untuk peralatan didasarkan pada saat peralatan berada di proyek, manajer proyek harus memastikan bahwa
peralatan yang tidak dibutuhkan segera dikembalikan untuk mengurangi biaya peralatan. Ketika peralatan dibebankan
pada proyek, biaya yang diharapkan dari sebuah
peralatan dialokasikan untuk proyek tersebut. Penting untuk dicatat bahwa
biaya yang ditagih ke proyek bukan biaya yang sebenarnya tapi diharapkan atau
diproyeksikan rata-rata
biaya per jam atau harian untuk tahun ini. Ada banyak ketidakpastian dalam perkiraan biaya karena ketidakpastian
dalam jumlah jam yang dapat ditagih atau hari yang akan terjadi selama tahun dan
ketidakpastian dalam beberapa biaya.
Kepemilikan biaya-sewa dan sewa pembayaran, depresiasi,
pajak, lisensi, dan asuransi-
mudah diproyeksikan, namun biaya kepemilikan per jam atau harian karena ketidakpastian dalam
jumlah jam yang dapat ditagih atau hari di mana biaya ini akan pulih.
Operasi-biaya perbaikan,
pemeliharaan, bahan bakar, dan pelumasan-bervariasi dengan penggunaan
peralatan dan jauh
lebih sulit untuk diukur karena mereka adalah fungsi dari kondisi peralatan yang bekerja dan dapat bervariasi
dari operator ke operator. Karena dari ketidakpastian biaya yang diharapkan, alokasi biaya
dan diproyeksikan
jumlah jam yang dapat ditagih atau hari untuk tahun ini harus ditinjau
setiap bulan untuk menentukan kesesuaian biaya yang diharapkan. Pada akhir tahun
alokasi biaya peralatan harus sama dengan biaya
aktual. Jika manajemen
terlalu banyak mengalokasikan biaya-biaya yang diharapkan terlalu tinggi maka akan
meningkatkan biaya proyek
dan dapat menunjukkan bahwa item anggaran lebih dari anggaran ketika semua
yang terjadi adalah biaya peralatan
telah lebih alokasinya. Jika manajemen kekurangan pos biaya-biaya diperkirakan
terlalu rendah ini akan menurunkan proyek biaya dan dapat menunjukkan bahwa item anggaran adalah
pada atau di bawah anggaran padahal item di atas anggaran, namun manajemen tidak tahu itu
karena biaya peralatan telah kurang alokasi.
Bila memungkinkan, biaya
jenis barang-barang lainnya harus memiliki pesanan pembelian dan ditangani
dengan cara yang sama seperti pembelian material. Namun, ada banyak item-seperti utilitas tagihan-yang tidak
dapat ditangani dengan cara ini. Tagihan seperti ini harus dikirim ke manajer proyek untuk
persetujuan dan biaya coding sebelum pengolahan dan membayar tagihan.
Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead
Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead
Umum harus ditangani dengan
cara yang sama sebagai biaya proyek dengan manajer umum menyetujui pesanan pembelian dan
kontrak. Seperti
Proyek pemantauan biaya overhead umum harus dibandingkan dengan anggaran secara mingguan atau bulanan Biaya yang tidak aktif dimonitor dan dikendalikan dengan cepat akan menjadi
tidak terkendali.
Metode untuk mengalokasikan biaya overhead umum,
yaitu:
- Mengalokasikan overhead umum berdasarkan persentase pendapatan perusahaan dihasilkan oleh pusat laba.
- Mengalokasikan overhead umum berdasarkan biaya tenaga kerja atau jam kerja untuk setiap pusat laba.
- Mengalokasikan overhead umum berdasarkan biaya bahan untuk setiap pusat laba
- Mengalokasikan overhead umum berdasarkan estimasi penggunaan overhead umum oleh pusat laba
- Menentukan biaya overhead yang umum tambahan dari masing-masing pusat laba dengan biaya sisa yang ditugaskan ke pusat inti laba
- Membebankan biaya overhead umum ke pusat-pusat laba dengan jumlah yang bervariatif
Akuntansi
Pertanggungjawaban
Organisasi merupakan kumpulan beberapa pusat
pertanggungjawaban. Organisasi dibentuk oleh para pemimpin tertinggi yang
membagi kegiatan dan menetapkan suatu hirarki para manajer yang mengatur
lingkup kegiatan yang ditetapkan lebih dahulu dan yang memiliki kebebasan untuk
mengambil keputusan. Akuntansi
pertanggungjawaban
dipergunakan untuk mengartikan setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggung jawab.
Charles T. Hongren 1993, hlm. 307
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu
sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada
keseluruhan organisasi dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat
itu dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki
tanggungjawab yang bersangkutan disebut juga akuntansi keuntungan atau
akuntansi kegiatan”.
Menurut H.S. Hadibroto, memberikan definisi
sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem
akuntansi yang disesuaikan agar manajemen dapat melakukan pengawasan efisiensi
untuk sesuatu bagian tertentu ataupun untuk petugas-petugas yang bertanggung
jawab terhadap efisiensi biaya yang menjadi tanggungjawab”. (1991, hlm. 6)
KESIMPULAN
Untuk mengelola biaya konstruksi
prosedur pengendalian biaya yang sesuai harus diimplementasikan. Ketika mengendalikan
biaya, sebelumnya dalam proses biaya dapat diperiksa dan disetujui terhadap anggaran semakin mudah
untuk mengendalikan biaya. Bagi kebanyakan Pembelian bahan, pembelian harus disetujui oleh order
pembelian sebelumbahan yang dipesan. Biaya harus dimasukkan
ke dalam sistem akuntansi sesegera mungkin setelah
biaya dikenal. Untuk sub-kontrak dan sebagian materi pembelian biaya harus dimasukkan sebagai
biaya komitmen lama setelah kontrak atau pesanan pembelian dikeluarkan. Dengan demikian keakuratan, keterkinian informasi biaya dipertahankan dalam sistem akuntansi.
Minimal, biaya laporan
dari sistem akuntansi harus ditinjau secara mingguan untuk semua proyek dan overhead umum. Selain menggunakan laporan
akuntansi, perolehan nilai dapat digunakan
untuk mengukur penjadwalan dan efisiensi biaya proyek. Jadwal indeks kinerja
digunakan untuk mengukur efisiensi penjadwalan dan indeks biaya kinerja yang digunakan untuk
mengukur efisiensi biaya proyek. Pada penyelesaian setiap proyek, manajemen harus melakukan audit
tertutup, pada saat itu manajemen belajar dari apa yang dilakukan dengan benar dan dari kesalahan.
DAFTAR PUSTAKA
Dewa Ketut Sudarsana. 2008.
Pengendalian Biaya dan Jadwal Terpadu pada Proyek Terkunci. Jurnal Ilmiah
Teknik Sipil Vol. 12, No. 2, Juli 2008: 117-125.
Fahirah F.
2005. Identifikasi Penyebab Overrun Biaya Proyek
Konstruksi Gedung. Jurnal SMARTek, Vol.
3, No. 3, Agustus 2005: 160 - 168
Herry P. Chandra dan Agustinus Susanto, Santoso Ryanto. 2004.
Pengendalian Pelaksanaan Konstruksi Berdasarkan Konsep Nilai Hasil Pada
Pembangunan Pabrik di Gresik. Jurnal Dimensi Teknik Sipil Vol 5. No. 2,
September 2003: 109-112.
Junaidi dan
H.Tarore, G.Y. Malingkas, D.R.O. Walangitan. 2012. Pengendalian
Waktu dan Biaya Pada Tahap Pelaksanaan Proyek Dengan Menggunakan Metode Nilai
Hasil. Jurnal Sipil Statik Vol.1 No. 1,
November 2012 (44-52)
Leni Sagita
dan rekan. 2005.Penentuan Peringkat Faktor Resiko Dalam
Rekruetmen Tenaga Kerja Yang Mempengaruhi Biaya Tenaga Kerja Pada Proyek.
Jurnal Teknik Sipil Vol. 12No. 5 Juli 2005: 177-184.
Nugraha, P., Natan, I., dan Sutjipto,
R. 1985. Manajemen Konstruksi 1, 2, Kartika Yuda, Surabaya.
Peterson,
Steven J. 2009. Construction accounting
and financial management. Second Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., Upper Saddle River.
Soeharto, I. 1997. Manajemen Proyek
Dari Konseptual Sampai Operasional, Erlangga, Jakarta.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar