Cost Control

CONSTRUCTION COST CONTROL AND PROFIT CENTER ANALYSIS

Pengendalian Biaya konstruksi

Pengendalian merupakan salah satu fungsi dari manajemen proyek yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan. Pengendalian proyek adalah suatu usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan standar, dan mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya yang digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran (Soeharto, 1997).

Sumber daya proyek khususnya proyek konstruksi terdiri dari material, tenaga kerja, pendanaan, metode pelaksanaan dan peralatan. Sumber daya direncanakan untuk mencapai sasaran proyek dengan batasan waktu, biaya dan mutu. Tantangan pada pelaksanaan proyek adalah bagaimana merencanakan jadwal waktu yang efektif dan perencanaan biaya yang efisien tanpa megurangi mutu. Waktu dan biaya merupakan dua hal penting dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi selain mutu, karena biaya yang akan dikeluarkan pada saat pelaksanaan sangat erat kaitannya dengan waktu pelaksanaan pekerjaan. Biaya proyek pada proyek konstruksi dibedakan menjadi dua jenis yaitu biaya langsung (Direct Cost) dan biaya tidak langsung (Indirect Cost). (Soeharto, 1997).

Biaya langsung adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi dilapangan. Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya langsung adalah biaya bahan /material, biaya pekerja /upah dan biaya peralatan (equipment). Biaya tak langsung adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung berhubungan dengan konstruksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut (Nugraha et al., 1986).

Konstruksi merupakan pekerjaan yang termasuk padat modal. Terdapat uang dalam jumlah besar yang masuk ke jaringan penerima yang kompleks dan dalam berbagai tahapan proses, sehingga kontrol dari semua keuangan dan pada akhirnya menjadi biaya yang paling tepat, dan menghasilkan nilai terbaik untuk uang pemilik tersebut. Pengendalian manajemen biaya konstruksi membutuhkan akuntansi sebagai alat utama untuk indikator keberhasilan.

Saat proses pembangunannya selesai, ada kewajiban untuk menjelaskan semua masukan keuangan dalam konstruksi dan untuk menjawab tiga pertanyaan akuntansi;

1. Apa saja uang diterima?
2. Kemana uang itu pergi?
3. Berapa banyak?

Setelah pertanyaan diatas terjawab, karena itu dalam rangka membuat suatu proses memiliki kontrol biaya yang baik. Penting untuk dicatat bahwa pengendalian biaya adalah tanggung jawab pemilik, karena semua itu  uang mereka dipertaruhkan (http://www.gbaconsultant.co.id/pengawasan-biaya-pada-manajemen-konstruksi).

Metode pengendalian biaya dan waktu terpadu (http://www.ilmutekniksipil.com/pengelolaan-dan-pengendalian-proyek/pengendalian-biaya)

a. Metode Analisis Varians

Metode Analisis Varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan jadwal suatu kegiatan proyek konstruksi. Dalam metode ini identifikasi dilakukan dengan membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya dikeluarkan terhadap anggaran.

Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang status terakhir kemajuan proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah unit pekerjaan yang telah diselesaikan kemudian dibandingkan dengan perencanaan atau melihat catatan penggunaan sumber daya. Metode ini akan memperlihatkan perbedaan antara biaya pelaksanaan terhadap anggaran dan waktu pelaksanaan terhadap jadwal.

b. Varians dengan Grafik “S”

Cara lain untuk memperagakan adanya varians adalah dengan menggunakan grafik. Grafik “S” akan menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek. Bila grafik tersebut dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan perencanaan dasar maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan. Grafik “S” sangat bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan proyek, karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukkan kemajuan proyek dalam bentuk yang mudah dipahami.

c. Kombinasi Bagan Balok dan Grafik “S”

Salah satu teknik pengendalian kemajuan proyek adalah memakai kombinasi grafik “S” dan tonggak kemajuan (milestone). Milestone adalah titik yang menandai suatu peristiwa yang dianggap penting dalam rangkaian pelaksanaan pekerjaan proyek. Titik milestone ditentukan pada waktu pembuatan perencanaan dasar yang disiapkan sebagai tolak ukur kegiatan pengendalian kemajuan proyek. Penggunaan milestone yang dikombinasikan dengan grafik “S” amat efektif untuk mengendalikan pembayaran berkala.

d. Konsep Nilai Hasil (Earned Value)

Konsep Nilai Hasil merupakan perkembangan dari Konsep Analisis Varians. Dimana dalam Analisis Varians hanya menunjukkan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya (PMBOK,2004)

Adapun kelemahan dari metode ini:

Analisis Varians adalah hanya menganalisa varians biaya dan jadwal masing-masing secara terpisah sehingga tidak dapat mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang dilakukan.

Sedangkan dengan metode Konsep Nilai Hasil dapat diketahui kinerja kegiatan yang sedang dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam memantau kegiatan proyek.

Dalam Peterson (2009) pemantauan dan mengendalikan biaya konstruksi mencakup pemantauan dan mengendalikan biaya konstruksi untuk bahan, tenaga kerja, subkontraktor, peralatan, biaya lainnya, dan overhead umum.

PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN BIAYA KONSTRUKSI

Untuk mengendalikan biaya, manajemen secara aktif harus memantau biaya, mencari potensi masalah dan proaktif mengatasi masalah. Dalam bagian ini kita melihat  lima jenis biaya-bahan, tenaga kerja, subkontrak, peralatan, dan lain-serta biaya overhead umum untuk melihat bagaimana manajemen dapat memantau dan mengontrol biaya.

Pembelian Bahan

Sebelum melakukan pembelian material, karyawan harus mendapatkan pesanan pembelian untuk pembelian. Pesanan pembelian harus mencakup sejumlah bahan pesanan dan biaya bahan. Pesanan pembelian harus disetujui oleh manajer proyek. Inspektur harus diizinkan untuk menyetujui pembelian kecil sampai batas tertentu-katakanlah $ 100 atau $ 200 tanpa persetujuan  manajer proyek. Persetujuan pesanan pembelian memberikan manajemen kesempatan untuk memeriksa dan melihat apakah biaya bahan sejalan dengan anggaran dan memastikan bahwa bahan-bahan hanya diperlukan dipesan untuk pekerjaan tersebut. Pesanan pembelian Kecil untuk bahan pengganti sementara dapat diproses tanpa biaya tetapi harus mencakup kuantitas barang yang dibutuhkan. Hal ini sering diperlukan untuk menjaga pekerjaan tetap bergerak. Di setiap pekerjaan beberapa pesanan pembelian sementara diperlukan, namun, pola gigih pesanan pembelian sementara adalah tanda perencanaan yang tidak memadai, yang merupakan musuh utama pengendalian biaya yang baik. Pembelian bahan dapat ditangani sebagai ditunjukkan pada Gambar 1.

Sebuah pesanan pembelian disiapkan (langkah 1) untuk bahan baku yang dibutuhkan dan harus termasuk jumlah bahan, jenis bahan, biaya material, dan saat tanggal bahan-bahan yang dibutuhkan. Hal ini dapat dilakukan oleh petugas lapangan, estimator pada saat pembelian, atau manajer proyek.

Urutan pembelian diperiksa terhadap anggaran dan disetujui atau ditolak oleh manajer proyek atau, jika diizinkan, oleh pengawas (langkah 2). Hal ini memberikan manajer proyek dan pengawas kesempatan untuk mencari sumber lain untuk bahan jika pesanan pembelian melebihi jumlah anggaran sebelum bahan telah dipesan. Manajer proyek memeriksa pesanan pembelian terhadap anggaran, total berkomitmen dan noncommitted biaya sampai saat ini harus tersedia. Pada saat pesanan pembelian disetujui bahan dikodekan ke kode biaya pekerjaan. Setelah pesanan pembelian telah disetujui bahan dipesan (langkah 3) oleh pihak yang meminta pembelian dan pesanan pembelian masuk ke dalam sistem akuntansi sebagai biaya komitmen (langkah 4) oleh departemen akuntansi.

Ketika bahan diterima, pengawas harus memberitahukan departemen akuntansi bahwa bahan telah diterima (langkah 5). Pemberitahuan penerimaan Ini harus mencakup daftar bahan yang hilang atau rusak. Pemberitahuan ini sering dilakukan dengan mengirimkan salinan faktur pengiriman untuk departemen akuntansi. Setelah diterimanya tagihan (langkah 6) tagihan tersebut dimasukkan ke dalam sistem akuntansi dan disesuaikan dengan pemberitahuan penerimaan dan pesanan pembelian (langkah 7) oleh departemen akuntansi. Jumlah dan harga pada tagihan dibandingkan dengan pemberitahuan penerimaan dan pesanan pembelian (langkah 8). Jika bahan jumlah atau  biaya pada tagihan melebihi jumlah pada pesanan pembelian atau pemberitahuan penerimaan, atau jika pesanan pembelian tidak memiliki biaya, salinan tagihan, pemberitahuan penerimaan, dan purchase order yang dikirim ke manajer proyek untuk rekonsiliasi dan persetujuan (Langkah 9). Jika jumlah materi pada tagihan kurang dari jumlah pada pesanan pembelian dan ada pengiriman tambahan yang diharapkan, jumlah yang diterima dicatat pada pesanan pembelian sehingga mereka dapat ditambahkan ke pengiriman masa depan.

Ini adalah kejadian umum ketika memesan sejumlah besar bahan yang tidak dapat disampaikan dalam satu kali pengiriman. Sistem akuntansi harus memungkinkan untuk penerimaan dan pembayaran pengapalan sebagian. Jika jumlah materi RUU itu kurang dari jumlah pada pesanan pembelian dan tidak ada pengiriman tambahan diharapkan, pesanan pembelian tertutup sehingga pembelian tambahan tidak bisa dikreditkan terhadap pesanan pembelian. Semua tagihan yang tidak melebihi jumlah atau biaya pada pesanan pembelian atau pemberitahuan penerimaan tidak perlu persetujuan dari manajer proyek (langkah 9) dan diproses untuk pembayaran (langkah 10). Hal ini berlebihan untuk manajer proyek menyetujui semua tagihan yang tidak melebihi jumlah atau biaya disetujui oleh manajer proyek pada urutan pembelian karena manajer proyek telah menyetujui jumlah dan biaya ini.

Sebelum pembayaran tagihan, departemen akuntansi harus mengirimkan daftar pemasok yang akan dibayarkan kepada manajer proyek untuk persetujuan akhir (langkah 11). Ini memberikan manajer proyek satu kesempatan terakhir untuk menahan pembayaran jika ada masalah dengan bahan yang disediakan. Setelah persetujuan akhir menerima, departemen akuntansi dapat membayar tagihan  (langkah 12).

Tenaga kerja

Buruh jauh lebih sulit untuk mengendalikan dari bahan. Dengan bahan, Manajer proyek memiliki kesempatan untuk menyetujui pembelian bersama dengan biaya sebelum bahan yang dibeli. Dengan tenaga kerja, biaya tidak tersedia untuk manajer proyek sampai pekerjaan telah dilakukan dan waktu karyawan telah dimasukkan ke dalam sistem akuntansi, yang mungkin terjadi seminggu atau lebih setelah pekerjaan telah dilakukan.

Sebuah kunci untuk mengendalikan biaya tenaga kerja bagi manajer proyek untuk menahan inspektur dan forepersons kru bertanggung jawab atas produktivitas dan biaya kru mereka. Buruh dapat ditangani seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.

Karyawan melacak waktu mereka pada kartu waktu (langkah 1). Waktu harus dipisahkan oleh jenis pekerjaan yang dilakukan dan harus konsisten dengan biaya sistem pengkodean perusahaan dan anggaran untuk proyek tersebut. Foreperson dan inspektur memeriksa dan menyetujui kartu waktu (langkah 2). Inspektur harus memastikan bahwa pekerjaan telah dikodekan dengan kode biaya  pekerjaan yang benar. Inspektur akan memiliki kontrol yang lebih baik dari biaya tenaga kerja jika dia mengkaji jam kerja setiap hari. Setelah kartu waktu telah disetujui, inspektur mengirimkan kartu waktu ke departemen akuntansi, di mana waktu yang dimasukkan ke sistem akuntansi (langkah 3). Jumlah jam kerja, bersama dengan biaya, kemudian dikirim ke manajer proyek untuk persetujuan (langkah 4) dan cek gaji diproses (langkah 5). Dengan biaya yang baru masuk ke dalam akuntansi manajer proyek dapat memperbarui biaya untuk menyelesaikan dan total biaya diperkirakan
selesai (langkah 6). Akhirnya, manajer proyek harus meninjau biaya dengan
pengawas dan foreperson kru dan menahan pertanggungjawaban biaya untuk mingguan biaya tenaga kerja (langkah 7). Jika manajer proyek tidak memegang personil lapangan yang bertanggung jawab untuk biaya mereka, perusahaan hanya melaporkan biaya daripada mengontrol biaya.

Subkontrak
Tidak seperti pesanan pembelian, semua tagihan dari subkontraktor harus ditinjau oleh manajer proyek sebelum memproses pembayaran. Hal ini karena kebanyakan subkontrak memerlukan pembayaran kemajuan, yang didasarkan pada jumlah pekerjaan yang lengkap. Menentukan jumlah pekerjaan selesai lebih sulit daripada menentukan jumlah bahan yang telah dikirim ke proyek. Untuk alasan ini manajer proyek harus membuat keputusan akhir, apakah tagihan dari subkontraktor adil. Subkontrak dapat diproses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Tawaran atau proposal subkontraktor 'diperiksa terhadap lingkup pekerjaan dan anggaran. Setelah  memilih tawaran terbaik atau usulan, subkontrak disiapkan dan disetujui oleh manajer proyek (langkah 1). Hal ini memberikan manajer proyek kesempatan untuk memeriksa biaya pekerjaan terhadap anggaran, untuk mencari tawaran lain, melakukan koreksi terhadap lingkup pekerjaan, dan bernegosiasi titik halus kontrak sebelum menerbitkan subkontrak. Setelah ini selesai, kontrak dikeluarkan untuk subkontraktor (langkah 2) dan dimasukkan ke dalam sistem akuntansi sebagai komitmen biaya (langkah 3) oleh bagian akuntansi. Pada saat menerima kontrak yang ditandatangani dari subkontraktor (langkah 4) manajer proyek memberitahu inspektur bahwa subkontraktor dapat bekerja pada proyek (langkah 5). Manajer proyek harus mengirim salinan kontrak sehingga pengawas menyadari tanggung jawab kontraktor dan subkontraktor di bawah kontrak. Pada akhir jangka waktu penagihan, subkontraktor  mengajukan tagihan kemajuan kepada kontraktor (langkah 6). Manajer proyek, berkonsultasi dengan pengawas, memeriksa tagihan dan menyetujuinya untuk pembayaran, menyelesaikan perbedaan dalam jumlah pekerjaan subkontraktor yang telah ditagih dan jumlah pekerjaan yang dilakukan pada pekerjaan. Tinjauan tagihan mungkin termasuk perjalanan ke jobsite untuk memeriksa kemajuan atau mungkin mengandalkan laporan kemajuan dari jobsite. Ketika meninjau tagihan, manajer proyek harus memeriksa tagihan terhadap nilai kontrak. Pada saat biaya itu disetujui, biaya dikodekan untuk pada kode pekerjaan. Setelah persetujuan pembayaran diproses (langkah 8) dan dibayar (langkah 9) oleh departemen akuntansi. Ubah perintah untuk kontrak ditangani dalam cara yang sama  seperti kontrak asli.

Peralatan

Peralatan, seperti tenaga kerja, adalah biaya yang sulit dikendalikan. Kartu waktu harus disiapkan untuk masing-masing peralatan. Jika seorang karyawan selalu menggunakan sepotong peralatan seperti pengawas dan truk-nya Kartu karyawan dapat digunakan sebagai pengganti kartu waktu untuk peralatan. Peralatan  kartu waktu diproses dengan cara yang sama sebagai kartu waktu kerja.

Peralatan dapat ditagih ke pekerjaan berdasarkan jumlah jam yang dihabiskan bekerja pada pekerjaan atau jumlah hari bahwa peralatan digunakan pada pekerjaan. Ketika pengenaan biaya untuk peralatan didasarkan pada saat peralatan berada di proyek, manajer proyek harus memastikan bahwa peralatan yang tidak dibutuhkan segera dikembalikan untuk mengurangi biaya peralatan.  Ketika peralatan dibebankan pada proyek, biaya yang diharapkan dari sebuah peralatan dialokasikan untuk proyek tersebut. Penting untuk dicatat bahwa biaya yang ditagih ke proyek bukan biaya yang sebenarnya tapi diharapkan atau diproyeksikan rata-rata biaya per jam atau harian untuk tahun ini. Ada banyak ketidakpastian dalam perkiraan biaya karena ketidakpastian dalam jumlah jam yang dapat ditagih atau hari yang akan terjadi selama tahun dan ketidakpastian dalam beberapa biaya.

Kepemilikan biaya-sewa dan sewa pembayaran, depresiasi, pajak, lisensi, dan asuransi- mudah diproyeksikan, namun biaya kepemilikan per jam atau harian karena ketidakpastian dalam jumlah jam yang dapat ditagih atau hari di mana biaya ini akan pulih. Operasi-biaya perbaikan, pemeliharaan, bahan bakar, dan pelumasan-bervariasi dengan penggunaan peralatan dan jauh lebih sulit untuk diukur karena mereka adalah fungsi dari kondisi peralatan yang bekerja dan dapat bervariasi dari operator ke operator. Karena dari ketidakpastian biaya yang diharapkan, alokasi biaya dan diproyeksikan jumlah jam yang dapat ditagih atau hari untuk tahun ini harus ditinjau setiap bulan untuk menentukan kesesuaian biaya yang diharapkan. Pada akhir tahun alokasi biaya peralatan harus sama dengan biaya aktual. Jika manajemen terlalu banyak mengalokasikan biaya-biaya yang diharapkan terlalu tinggi maka  akan meningkatkan biaya proyek dan dapat menunjukkan bahwa item anggaran lebih dari anggaran ketika semua yang terjadi adalah biaya peralatan telah lebih alokasinya. Jika manajemen kekurangan pos biaya-biaya diperkirakan terlalu rendah ini akan menurunkan proyek biaya dan dapat menunjukkan bahwa item anggaran adalah pada atau di bawah anggaran padahal item di atas anggaran, namun manajemen tidak tahu itu karena biaya peralatan telah kurang alokasi.

Bila memungkinkan, biaya jenis barang-barang lainnya harus memiliki pesanan pembelian dan ditangani dengan cara yang sama seperti pembelian material. Namun, ada banyak item-seperti utilitas tagihan-yang tidak dapat ditangani dengan cara ini. Tagihan seperti ini harus dikirim ke manajer proyek untuk persetujuan dan biaya coding sebelum pengolahan dan membayar tagihan.

Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead

Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead Umum harus ditangani dengan cara yang sama sebagai biaya proyek dengan manajer umum menyetujui pesanan pembelian dan kontrak. Seperti Proyek pemantauan biaya  overhead umum harus dibandingkan dengan anggaran secara mingguan atau bulanan. Prosedur untuk mempersiapkan overhead umum anggaran dibahas dalam Bab 9. Biaya yang tidak aktif dimonitor dan dikendalikan dengan cepat akan menjadi tidak terkendali.

PEMANTAUAN PEKERJAAN PROFITABILITAS

Biaya untuk setiap pekerjaan harus dipantau setidaknya setiap seminggu. Selama proses pembelian tersebut - Proses-proses perekrutan subkontraktor dan pengadaan bahan-biaya dimonitor lebih sering. Pemantauan harus mencakup pemantauan biaya pekerjaan terhadap anggaran serta memperbarui biaya untuk menyelesaikan dan taksiran biaya penyelesaian untuk setiap item anggaran. Semua biaya harus mencakup biaya komitmen. Sebuah laporan biaya pekerjaan sampel ditunjukkan pada Gambar 4. Jika akuntansi Sistem tidak memberikan laporan dengan biaya komitmen dan biaya diperkirakan selesai-seperti halnya dalam laporan biaya pekerjaan yang ditunjukkan pada Gambar 4 biaya ini harus dimasukkan ke dalam spreadsheet mirip dengan yang ditunjukkan pada Gambar 4-1.

Ketika perkiraan biaya pada penyelesaian melebihi anggaran untuk item baris, manajer proyek harus menyelidiki sumber kelebihan tersebut. Jenis masalah umum untuk mencari kesalahan administrasi (seperti tagihan yang telah dikode secara salah atau salah dimasukkan ke dalam sistem akuntansi), penganggaran dan kesalahan memperkirakan, kondisi yang tidak terduga (seperti musim dingin tiba-tiba), dan eksekusi yang buruk dari pekerjaan (seperti perencanaan buruk atau produktivitas yang buruk).

Ketika kesalahan administrasi ditemukan mereka harus dikirim ke departemen akuntansi untuk koreksi. Setelah koreksi telah dibuat biaya harus diperbarui untuk memastikan bahwa koreksi tidak menghasilkan apapun kategori lain melebihi jumlah mereka dianggarkan.

Ketika penganggaran dan Penaksiran kesalahan ditemukan, perintah perubahan internal harus dikeluarkan untuk memindahkan uang dari kontingensi untuk kategori yang kesalahan terjadi untuk mempertahankan anggaran yang realistis untuk proyek tersebut. Perintah perubahan internal adalah urutan perubahan yang tidak disetujui oleh pemilik proyek karena berubah baik lingkup maupun biaya proyek. Demikian pula, ketika kategori anggaran yang ditemukan memiliki kelebihan dana selama proses pembelian, internal perubahan harus dihasilkan untuk memindahkan kelebihan dana untuk anggaran item baris ke kontinjensi. Sangat penting untuk memiliki anggaran yang realistis untuk memantau kemajuan. Perawatan harus diambil ketika berhadapan dengan kondisi yang tidak terduga untuk melindungi pekerja terhadap semua biaya lebih berjalan dengan kondisi tak terduga terlepas dari penyebab lebih berjalan tersebut.

Kategori terakhir untuk biaya lebih berjalan adalah eksekusi yang buruk. Pelaksanaan proyek sepenuhnya dalam kendali manajemen proyek. Ketika realistis anggaran telah ditetapkan untuk sebuah proyek, maka kelebihan biaya adalah karena eksekusi yang buruk dan biaya lebih berjalan adalah karena pelaksanaan yang baik pada bagian manajemen proyek. Manajemen proyek, termasuk manajer proyek, harus bertanggung jawab secara mingguan untuk keberhasilan keuangan proyek sebagai proses  kemajuan yang baik. Tidak hanya mereka harus bertanggung jawab atas biaya, tetapi juga jam kerja, produktivitas karyawan, dan jadwal untuk proyek tersebut. Jam kerja harus dilacak dan dicatat dalam laporan akuntansi. Penjadwalan yang baik adalah bagian dari biaya pengendali karena biaya lebih berjalan meningkatkan proyek biaya dengan meningkatkan biaya overhead proyek, sedangkan merubah jadwal mengurangi biaya proyek dengan mengurangi biaya overhead proyek. Sebuah cara yang umum mengukur jadwal dan efisiensi biaya proyek adalah melalui penggunaan nilai yang diperoleh. Nilai yang diperoleh menggunakan dua indeks untuk mengukur kinerja suatu Proyek: indeks kinerja jadwal dan indeks kinerja biaya. Tiga nilai-nilai yang diperlukan untuk menghitung indeks kinerja jadwal indeks dan kinerja biaya. Mereka adalah biaya yang sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan, biaya yang dianggarkan dari pekerjaan dijadwalkan, dan menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan.
Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan berasal dari sistem akuntansi
dan mewakili biaya yang sebenarnya dihabiskan untuk pekerjaan konstruksi ke tanggal tertentu. Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan harus diukur pada tanggal yang sama menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan dan biaya yang dianggarkan dari pekerjaan dijadwalkan. Ketika menentukan biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan, biaya untuk pekerjaan yang belum dilakukan-seperti bahan yang biayanya dimasukkan dalam akuntansi laporan yang belum dimasukkan ke dalam proyek konstruksi- seharusnya tidak dimasukkan dalam biaya. Selain itu, perawatan harus dilakukan untuk memastikan bahwa biaya untuk semua pekerjaan yang telah diselesaikan termasuk dalam biaya yang sebenarnya. Sering subkontraktor tagihan hanya sebulan sekali. Jika biaya yang sebenarnya diukur antara tagihan subkontraktor, pekerjaan telah diselesaikan oleh subkontraktor untuk perusahaan yang tidak memiliki biaya. Adalah penting bahwa biaya yang terkini bagi manajemen untuk secara akurat menentukan indeks kinerja biaya. Menganggarkan biaya pekerjaan dijadwalkan berasal dari jadwal biaya-loaded dan merupakan dianggarkan atau perkiraan biaya untuk  setiap tugas dalam jadwal yang seharusnya telah selesai atau sebagian diselesaikan pada tanggal yang dipilih.

Untuk sebagian tugas-tugas yang selesai biaya dianggarkan ditentukan dengan mengalikan anggaran biaya untuk tugas dengan persentase tugas yang penyelesaiannya dijadwalkan.  Misalnya, jika tugas memasang pintu memiliki anggaran sebesar $ 5.000 dan dijadwalkan menjadi 20% selesai, maka biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang dijadwalkan tersebut $ 1.000 ($ 5,000 x 0,20). Penting untuk dicatat bahwa biaya yang digunakan di sini dianggarkan, bukan biaya aktual. Menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan ditentukan dengan mengambil anggaran
biaya dari jadwal biaya-yang diisi untuk setiap kegiatan sesuai jadwal dan
mengalikan mereka dengan persentase penyelesaiannya pada tanggal yang dipilih. Sekali lagi, penting untuk dicatat bahwa biaya yang digunakan di sini dianggarkan, bukan biaya aktual. Sebelum kita dapat menghitung indeks kinerja jadwal dan Indeks kinerja biaya kita harus tahu bagaimana mempersiapkan jadwal biaya-yang diisi.

Jadwal Biaya-yang diisi

Sebuah jadwal biaya-yang diisi adalah jadwal yang menunjukkan tidak hanya kerangka waktu ketika Tugas yang harus diselesaikan, tetapi juga biaya pekerjaan sehingga biaya pekerjaan yang didelesaikan setiap minggu atau bulan dapat diperkirakan. Sebuah jadwal biaya-yang diisi disiapkan dengan terlebih dahulu menyiapkan jadwal untuk proyek dan kemudian menetapkan perkiraan biaya untuk masing-masing tugas. Biaya untuk setiap tugas menyebar di durasi tugas, sehingga biaya  harian, mingguan, atau bulanan untuk masing-masingtugas. Penjadwalan paket, seperti Microsoft Project,  menyebarkan biaya sama selama masa tugas. Jika tugas dijadwalkan pada hari, biaya tersebar selama hari-hari tugas sedang dilakukan dan mengabaikan hari nonworking (libur dan akhir pekan). Biaya mingguan atau bulanan untuk suatu tugas dapat dihitung dengan menjumlahkan biaya sehari-hari. Pilihan untuk menggunakan hari, minggu, atau bulan tergantung pada bagaimana sering kita ingin memantau proyek. Total biaya pekerjaan yang dilakukan untuk setiap minggu atau bulan dapat diperoleh dengan menjumlahkan biaya mingguan atau bulanan untuk masing-masing tugas individu. Sebuah jadwal biaya-yang diisi dapat dikembangkan dalam paket perangkat lunak penjadwalan seperti Microsoft Project atau SureTrak.

Jadwal Indeks Kinerja

Jadwal Indeks kinerja (SPI) mengukur keberhasilan pengelolaan suatu proyek
untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Indeks kinerja jadwal didasarkan pada
hubungan antara biaya dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan (BCWP) dan
biaya dianggarkan dari pekerjaan terjadwal (BCWS) dengan menggunakan rumus berikut:
SPI= BCWP / BCWS

Indeks Kinerja Biaya

Biaya indeks kinerja (CPI) mengukur keberhasilan manajemen proyek untuk menyelesaikan pekerjaan di bawah anggaran. Biaya indeks kinerja didasarkan pada
hubungan antara biaya dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan (BCWP) dan
biaya yang sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan (ACWP) menggunakan rumus sebagai berikut:  CPI= BCWP / ACWP

Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan diperoleh dari sistem akuntansi.
Jika menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan lebih besar dari biaya yang sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan, biaya diantisipasi dari pekerjaan yang dilakukan lebih besar dari biaya yang sebenarnya dari pekerjaan dan sesuai indeks kinerja biaya lebih besar dari satu, menunjukkan bahwa proyek ini berada di bawah anggaran. Sebuah Indeks kinerja biaya menunjukkan bahwa proyek ini pada satu anggaran, dan indeks kinerja biaya kurang dari satu menunjukkan bahwa proyek ini lebih dari anggaran.

Salah satu kelemahan dari indeks kinerja biaya adalah bahwa hal itu tidak dapat dihitung sampai semua biaya untuk jangka waktu tertentu telah dimasukkan ke dalam sistem akuntansi. Karena beberapa tagihan yang disampaikan terlambat, sulit untuk mendapatkan biaya pekerjaan aktual yang dilakukan saat ini untuk tanggal tertentu tanpa termasuk biaya yang terjadi setelah tanggal tersebut. Hal ini membuat sulit untuk mendapatkan perbandingan yang adil antara biaya yang dianggarkan dari  pekerjaan yang dilakukan dan biaya aktual dari pekerjaan dilakukan. Karena pemasok dan subkontraktor sering mengirimkan tagihan mereka hanya sebulan sekali, indeks kinerja biaya hanya dapat dihitung bulanan, membatasi penggunaannya sebagai alat pengendalian biaya.

Salah satu cara untuk meningkatkan pengendalian biaya adalah dengan melihat hanya pada tenaga kerja di dalam, sering biaya yang paling sulit untuk mengontrol. Karena sistem akuntansi kami adalah pelacakan biaya tenaga kerja secara mingguan, kita dapat membandingkan menganggarkan biaya tenaga kerja yang dilakukan (BCLP) dengan biaya aktual tenaga kerja yang dilakukan (ACLP) di sama cara yang kami membandingkan biaya aktual dan dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan, sehingga menciptakan indeks kinerja biaya tenaga kerja (LCPI). Kinerja biaya tenaga kerja Indeks dihitung sebagai berikut: LCPI= BCLP / ACLP

Seperti indeks kinerja biaya, indeks kinerja biaya tenaga kerja yang lebih besar
dari satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja berada di bawah anggaran, kinerja biaya tenaga kerja Indeks satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja pada anggaran, dan biaya tenaga kerja indeks kinerja kurang dari satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja lebih dari anggaran. Kelemahan indeks kinerja biaya tenaga kerja adalah bahwa ia mengabaikan  bahan, biaya subkontraktor, dan peralatan.

Biaya indeks kinerja dapat digunakan untuk menentukan perkiraan biaya di
penyelesaian untuk sebuah proyek atau tugas yang sedang berlangsung dengan menggunakan rumus berikut:

Total Biaya Diperkirakan Penyelesaian= Jumlah Perkiraan / CPI

Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa indeks kinerja biaya akan tetap
sama sepanjang sisa proyek atau tugas. Ini mungkin benar atau mungkin tidak
benar. Jika indeks kinerja biaya di bawah satu, manajemen harus mengambil
tindakan korektif dan meningkatkan indeks kinerja biaya. Total diperkirakan
biaya pada penyelesaian kemudian dapat digunakan untuk menentukan biaya untuk menyelesaikan dengan mengurangkan biaya yang sebenarnya sampai saat ini dari total biaya diperkirakan selesai.

TINGKAT TARGET UNTUK CPI DAN SPI

Apa tingkat target terbaik untuk indeks kinerja biaya dan jadwal indeks kinerja? Orang akan berpikir bahwa semakin tinggi nomor indeks ini lebih baik, namun sejumlah besar untuk salah satu dari indeks ini mungkin menunjukkan bahwa baik jadwal maupun anggaran yang realistis. Sebagai contoh, biaya indeks kinerja dua akan menunjukkan bahwa biaya yang sebenarnya dari pekerjaan dilakukan adalah setengah dari biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan. Hal ini tidak mungkin bahwa penghematan biaya 50% semata-mata akibat dari manajemen biaya yang baik pada proyek melainkan sebuah hasil dari anggaran terlalu tinggi. Ketika menganalisis indeks kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal, manajemen harus melihat dua hal: nilai indeks dan tren di nilai-nilai ini.

Pada proyek, biaya mungkin deterministik atau probabilistik. Deterministik biaya adalah biaya-biaya yang dapat menentukan manajemen sebelum terjadi. Harga tetap dari subkontraktor, di mana ada sedikit kemungkinan bahwa biaya akan berubah, dianggap biaya deterministik. Biaya deterministik mencakup semua berkomitmen biaya. Biaya probabilistik adalah biaya-biaya yang manajemen tidak dapat menentukan sebelum terjadi, seperti halnya dengan tenaga kerja di dalam perusahaan. Biaya probabilistik dapat diwakili oleh kurva statistik seperti kurva normal atau lonceng. Meskipun biaya ini diketahui melalui analisis data historis, nilai yang diharapkan dan standar deviasi dapat ditentukan untuk masing-masing biaya, asalkan ada informasi yang cukup. Nilai yang diharapkan adalah nilai kasus distribusi normal adalah sama dengan rata-rata atau rata-rata dengan itu menjadi kemungkinan yang sama bahwa biaya yang sebenarnya akan melebihi nilai yang diharapkan. Meskipun biaya yang tidak dikenal mereka diharapkan untuk jatuh dalam kurva distribusi. Standar deviasi menggambarkan berapa biaya yang sebenarnya bisa bervariasi dari biaya yang diharapkan. Secara alami semua jangka waktu sesuai jadwal yang probabilistik. Target ideal range untuk indeks kinerja biaya dan kinerja jadwal Indeks berada dalam satu standar deviasi dari nilai yang diharapkan. Proyek antara satu dan dua standar deviasi dari nilai-nilai yang diharapkan harus menjadi penyebab keprihatinan dan proyek-proyek yang lebih dari dua standar deviasi dari nilai-nilai yang diharapkan membutuhkan perhatian segera dari manajemen. Satu akan berharap bahwa proyek yang terdiri dari sebagian besar biaya deterministik akan tinggal lebih dekat ke nilai-nilai yang diharapkan dari sebuah proyek akan terdiri dari biaya sebagian besar probabilistik. Karena ini tidak mungkin untuk menetapkan kisaran target tunggal untuk semua proyek. Jika anggaran dan jadwal yang digunakan untuk indeks kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal didasarkan pada nilai-nilai yang diharapkan maka kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal harus berada dalam satu standar deviasi untuk kedua indeks. Jika indeks didasarkan pada nilai-untuk contoh lain, biaya dapat ditetapkan pada tingkat di mana kemungkinan melebihi biaya yang 25%-indeks harus berada dalam satu standar deviasi dari nilai indeks yang mewakili nilai-nilai yang diharapkan. Sebagai contoh, jika biaya yang ditetapkan pada tingkat di mana kemungkinan melebihi biaya adalah 25%, kedua indeks harus berpusat sekitar indeks kinerja biaya  dan indeks kinerja jadwal lebih besar dari satu.

Ukuran kedua bahwa manajemen harus melihat bila menggunakan biaya kinerja dan indeks kinerja jadwal adalah tren indeks ini lebih waktu. Untuk melakukan hal ini, indeks dapat digambarkan dengan sumbu x mewakili jadwal indeks kinerja dan sumbu y mewakili kinerja biaya indeks seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-6, 31 Dalam Gambar 7-6 lingkaran dalam merupakan  salah satu standar penyimpangan dari nilai yang diharapkan dari satu untuk kedua kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal. Merupakan lingkaran luar dua standar penyimpangan. Sebuah proyek yang memiliki tingkat tinggi konsistensi dalam kinerja jadwal dan indeks kinerja biaya sedang dikelola secara lebih konsisten dan lebih mungkin untuk tinggal di kontrol dari sebuah proyek yang indeks bervariasi luas dari periode ke periode.

Gambar 6

Proyek Obral Audit

Pada penyelesaian setiap proyek-setelah semua biaya dan pendapatan telah direkam-penting untuk melakukan audit obralan proyek. Tujuan dari Audit obral proyek adalah untuk mengidentifikasi hal-hal yang membantu untuk mengendalikan biaya sehingga dapat diulang pada proyek-proyek lain dan untuk  mengidentifikasi masalah yang dihadapi sehingga manajemen dapat menemukan cara untuk  menghindari masalah ini di masa mendatang. Adalah penting bahwa audit obralan proyek berfokus pada menemukan dan memperbaiki masalah daripada menyalahkan orang. Jika audit obralan proyek menjadi disalahkan-menempatkan permainan, personel akan menyembunyikan masalah daripada mengidentifikasi masalah dan menemukan cara untuk menghindari mereka di masa depan. Tim proyek perlu belajar dari kesalahan mereka dan mempelajari apa yang bekerja dengan baik sehingga dapat diulang. Karyawan perusahaan tidak bisa bergerak ke bawah kurva belajar jika mereka tidak belajar dari kesalahan mereka.

Audit obral proyek terdiri dari tiga langkah. Pertama, proyek data biaya harus divalidasi. Validasi ini termasuk melihat data biaya secara rinci dan verifikasi bahwa biaya dibebankan ke proyek yang tepat dan kategori dan semua biaya termasuk. Jika manajer proyek telah menyetujui biaya seluruh proyek, harus ada sedikit masalah dengan data yang tidak akurat. Ketidakakuratan data dapat menyebabkan masalah untuk tak dikenal dan kemudian menyebabkan hasil yang salah. Selain itu, data proyek harus benar karena biaya historis digunakan untuk mempersiapkan tawaran masa depan. Jika biaya proyek yang tidak akurat, tawaran dan anggaran untuk masa depan pekerjaan akan tidak akurat, yang mengarah ke pengendalian biaya pekerjaan yang buruk pada pekerjaan masa depan. Realistis dan anggaran akurat suatu keharusan untuk sistem pengendalian biaya kerja yang kuat. Kedua, manajemen harus melihat daerah-daerah proyek dimana mereka tampil lebih baik dari yang diharapkan-daerah di mana mereka benar-benar bersinar-dan menentukan apa faktor menyebabkan keberhasilan mereka. Begitu mereka telah mengidentifikasi faktor-faktor ini mereka harus mencari cara untuk memasukkan faktor-faktor dalam semua proyek mereka. Misalnya, jika mereka menemukan bahwa mengadakan pertemuan mingguan subkontraktor pada pekerjaan mengurangi konflik di tempat kerja dan membantu mengkoordinasikan jadwal, mereka harus melihat pertemuan mingguan subkontraktor pada semua proyek mereka. Ketiga, manajemen harus melihat wilayah
proyek di mana mereka mengalami masalah. Ketika mengidentifikasi masalah, manajemen harus mengidentifikasi sumber masalah. Masalahnya akibat masalah dengan perkiraan atau pembelian? Apakah itu hasil dari keputusan manajemen? Apakah itu karena manajemen proyek miskin? Produksi yang buruk? Limbah yang berlebihan? Sekali telah mengidentifikasi masalah-masalah yang dapat mengeksplorasi cara untuk menghindari masalah ini di masa depan. Misalnya, jika manajemen menemukan bahwa pintu tidak memerintahkan pada waktu menyebabkan keterlambatan konstruksi  dan kenaikan biaya-itu bisa memastikan bahwa memesan pintu disertakan sebagai tugas pada jadwal untuk proyek-proyek masa depan. Tim proyek yang tidak meninjau dan belajar dari proyek-proyek masa lalu mereka akan mengulangi kesalahan mereka.

ANALISIS PUSAT LABA

Analisis pusat laba membantu manajemen untuk menentukan setiap aktivitas dalam perusahaan mencapai tujuannya, mengidentifikasi perubahan, dan menyediakan analisis kualitatif yang membantu manajemen membuat keputusan seperti apakah perusahaan akan mengerjakan proyek sendiri atau menggunakan subkontraktor. Sebelum laba dapat dialokasikan ke aktivitas yang berbeda harus memperhatikan dua hal. Pertama, harus dipahami sumber laba pada perusahaan, dalam proyek konstruksi. Kedua, harus dipahami bagaimana mengalokasikan biaya overhead ke pusat laba yang berbeda sesuai dengan sumber labanya.

SUMBER LABA

Terdapat empat pusat laba dalam proyek konstruksi.

-          Laba minimum dan markup overhead oleh perusahaan

-          Laba dari penawaran dan proses pembelian saham

-          Laba dari individual

-          Laba dari manajemen proyek

Agar perhitungan laba tersebut akurat, maka anggaran yang dibuat harus melalui porses estimasi biaya yang realistis dari penyelesaian sebuah proyek. Anggaran yang menghasilkan laba terlalu besar, biasanya mempunyai kontinjensi yang besar, terdapat item-item yang terlewatkan, atau menganggarkan biaya yang lebih rendah sehingga membiaskan analisis laba. Oleh karena itu proses penganggaran harus dilakukan dengan teliti dan akurat.

Seperti disebut di atas terdapat empat sumber laba dalam perusahaan konstruksi (Peterson 2009):

Pertama, sumber laba yang berasal dari laba minimum dan markup overhead. Setiap perusahaan konstruksi telah menetapkan laba minimum dan markup overhead untuk setiap proyek yang dikerjakan, karena hal itu bermanfaat untuk perusahaan memutuskan apakah perusahaan akan mengerjakan proyek tersebut. Laba dan markup overhead termasuk didalamnya ialah markup tenaga kerja, peralatan, yang mana besarnya mark up akan berbeda sesuai dengan kategori biaya tersebut seperti, tenaga kerja, peralatan, sub kontraktor dan biaya lainnya. Laba dan markup overhead digunakan untuk mengcover biaya overhead umum dan menyediakan laba minimum untuk para pemegang saham perusahaan. Laba minimum dapat dihitung dengan rumus sbb:

Laba min = anggaran ( % dari laba minimum dan markup overhead)

Kedua, laba atau rugi yang dihasilkan selama proses penawaran dan proses pembelian saham (buyout) oleh estimator. Sumber laba ini merupakan laba tambahan yang dihasilkan atas ketrampilan dalam penawaran, sub kontraktor dan pembelian yang dilakukan oleh estimator. Salah satu cara untuk meningkatkan besaran markup ialah dengan mengidentifikasn kapan waktu yang tepat untuk kontraktor membiayai proyek dengan harga yang tinggi dengan melihat harga dipasaran. Cara yang dapat dilkaukan perusahaan yaitu dengan melakukan pelacakan mengenai kebiasan penawaran yang dilakukan pesaingnya untuk mendapatkan kesempatan dalam melakukan penawaran. Perhitungan estimasi laba yang akan diperoleh dari proses penawaran ialah : Laba est = harga – anggaran – laba min

Sebaliknya, jika estimator gagal dalam melakukan estimasi pada proses penawaran maaka perusahaan akan kehilangan laba tersebut. Kehilangan terjadi pada saat proses penawaran karena gagal memasukkan presentasi laba yang cukup untuk melebihi laba minimum dan markup overhead hal ini dapat disebabkan oleh penawaran yang terlalu murah, estimasi biaya yang tidak tepat, atau kesalahan dalam estimasi.

Ketiga, sumber laba berasal dari pengelolaan tenaga kerja dan peralatan oleh “the crew’s forepearson”. Peralatan yang temasuk ke dalam “crews” ketika peralatan tersebut digunakan dan dikelola oleh “the crew’s”. Perhitungan laba tersebut dapat menggunakan rumus dibawah ini :

Laba crew = anggaran – biaya

Keempat, laba yang dihasilkan dari manajemen proyek. Peralatan yang menjadi bagian dalam manajemen proyek ialah yang digunakan dalam pengerjaan proyek dan dikelola oleh tim manajemen proyek. Laba yang dihasilkan tim manajemen proyek iaalah perbedaan antara anggaran dan biaya dalam pengerjaan proyek. Perhitungan melalui rumus :

Laba mgt = anggaran – biaya

ALOKASI BIAYA OVERHEAD UMUM

Dalam analisis pusat laba, biaya overhead umum harus dialokasikan ke pusat laba, karena berkaitan dengan laba maka biaya overhead harus dialokasikan apakah anggaran overhead atau biaya berdasarkan laba dibandingkan arus kas.

Terdapat beberapa metode dalam mengalokasikan biaya overhead, karena dalam melaksanakan alokasi setiap akun biaya overhead umum harus dialokasikan secara terpisah dengan menggunakan metode yang tepat untuk setiap akun tersebut. Dibawah ini akan kami jelaskan beberapa metode yang digunakan dalam mengalokasikan biaya overhead umum.

Pertama, metode alokasi biaya overhead umum yang didasarkan pada persentase pendapatan perusahaan yang dihasilkan dalam pusat laba. Asumsi yang digunakan ialah adanya hubungan antara jumlah pendapatan yang dihasilkan oleh pusat laba dan jumlah biaya overhead umum yang digunakan pusat laba untuk memperoleh pendapatan tersebut.

Kedua, metode alokasi biaya overhead umum yang didasarkan pada beban tenaga kerja atau jam kerja tenaga kerja untuk setiap pusat laba.

Ketiga, metode alokasi biaya overhead umum yang didasrkan pada biaya bahan baku (materials) untuk setiap pusat laba. Metode ini digunakan ketika terdapat hubungan antara biaya overhead umum dengan bahan baku yang digunakan.

Keempat, metode alokasi yang digunakan  didasarkan pada estimasi atas biaya overhead umum pada pusat laba. Pihak manajemen membuat penyesuaian berap jumlah biaya overhead umum yang digunakan oleh pusat laba.

Kelima, metode untuk menentukan biaya overhead inkremental untuk setiap pusat laba dengan menyisakan dari biaya inti dari pusat laba. Perusahaan konstruksi memiliki bisnis ini – general contracting-sehingga memiliki sejumlah pusat laba yang mendukung bisnis inti seperti penggalian . dalam metode ini biaya overhead umum dialokasikan berdasarkan peningkatan biaya overhead umum terkait dengan keberadaan pusat laba individual.

Keenam, pembebanan biaya overhead umum yang dilakukan sewenang-wenang ke dalam suatu pusat laba. Dimana, biaya yang dialokasikan tidak memiliki hubungan dengan pusat laba dan penggunaan sumber overhead oleh pusat laba tersebut. Sebagai contoh, manajemen memutuskan untuk mengalokasikan biaya overhead umum didasarkan kemampuan pusat laba untuk membayar biaya, kemudian menggunakan pusat laba yang menguntungkan untuk mensubsidi pusat laba yang kurang menguntungkan.

ANALISIS PUSAT LABA

Diawal telah disebutkan empat sumber laba dalam perusahaan konstruksi, tetapi terdapat dua tambahan laba dari operasional perusahaan yaitu tipe proyek dan tipe pelanggan. Dibawah ini akan dijelaskan ke enam pusat laba dalam perusahaan konstruksi.

1.    Crews as Profit Centers

Crews sebagai pusat laba dievaluasi terhadap standar perusahaan atau terhadap biaya penggantian crew dengan sub kontraktror. Ketika perusahaan menggunakan crew, maka crew dibandingkan dengan standar perusahaan, dan kinerja suatu crew akan ditentukan dengan membandingkan dengan crew lainnya. Perbandingan dilakukan dengan meggunakan standar minimum yang digunakan dalam perusahaan atau dengan pencapaian setiap individu dalam crew. Dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen harus memperhatikan jadwal, kualitas dan kinerja keuangan.

Kinerja sesuai jadwal diukur dengan menentukan tingkat kesuksesan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.

Kualitas kinerja diukur dengan inspeksi standar kualitas kinerja dengan menggunakan hasil inspeksi untuk menentukan crew dapat dibandingkan dengan standar yang ada.

Kinerja keuangan diukur dengan anggaran yang digunakan untuk menentukan laba dari crew.

2.    Project Management as Profit Centers

Tim manajemen proyek dievaluasi dengan membandingkan kinerjanya dengan tim manajemen lainnya, standar minimum atau pencapaian tujuan individu untuk timnya.

3.    Estimators as Profit Centers

Estimator sebagai sumber laba atau kerugian dalam perusahaan. Salah satu penentuan kinerja estimator dapat dilihat sejauh mana kinerjanya dalam memperoleh subkontraktor dan pemasok yang berkualitas, mempunyai komitmen besar, dan terikat kontrak sesuai dengan jadwal dan standar kualitas yang dibutuhkan untuk pengerjaan proyek.

Mengevaluasi estimator penting untuk dilakukan oleh manajemen untuk mendapatkan estimator yang tepat untuk ditugaskan pada suatu proyek, mengidentifikasi wilayah mana yang membutuhkan pelatihan, dan pengambilan tindakan perbaikan.

4.    Types of Job as Profit Centers

Untuk meningkatkan profitabilitas ialah dengan menspesifikkan bidang tertentu dari pasar konstruksi. Untuk mengidentifikasi bidang dari “market” yang menguntungkan dan untuk mengamati profitabilitas perusahaan dari segmen pasar yang berbeda maka setiap bidang dari spesialisasi dapat diperlakukan sebagai pusat laba.

5.    Customer as Profit Centers

Setiap pelanggan seharusnya diperlakukan sebagai pusat laba. Untuk melakukannya manajemen perlu menentukan volume dan laba yang dikaitkan ke setiap pelanggan.

Berdasarkan matriks pelanggan diatas, bahwa pelanggan dalam kuadran I merupakan pelanggan terbaik perusahaan. Pelanggan yang memiliki volume proyek konstruksi yang tinggi dan memberikan keuntungan yang juga tinggi untuk perusahaan.

Pelanggan dalam kuadran II pelanggan yang menyediakan pekerjaan dengan volume yang tidak lebih banyak dibanding pelanggan dalam kuadran I namun tetap memberikan margin laba yang sama besarnya dengan pelanggan di kuadran II.

Pelanggan dalam kuadran III pelanggan yang menyediakan pekerjaan dengan volume yang stabil namun memberikan margin laba kotor yang lebih kecil. Laba yang besar dapat dihasilkan dari pelanggan di kuadran ini dengan memberikan sedikit biaya pemeliharaannya.

Pelanggan dalam kuadran IV harus dipindahkan ke kuadran lainnya atau dikeluarkan. Bukan hal yang umum bahwa perusahaan menawarkan pekerjaan dengan margin laba yang rendah. Karenanya tidak ada perusahaan yang akan berlangsung dengan pelanggan dalam kuadran IV.

6.    Equipment as Profit Centers

Setiap peralatan diperlakukan sebagai pusat laba, untuk melakukannya manajemen harus mengetahui pendapatan dan biaya untuk setiap peralatan. Pendapatan dan biata ditelusuri ke dalam buku besar peralatan. Terdapat beberapa alasan untuk memperlakukan peralatan sebagai pusat laba.

Pertama, manajemen harus memutuskan dalam penggunaan peralatan, apakah sebaiknya membeli peralatan tersebut atau menyewanya per bulan, per minggu atau per hari.

Kedua, manajemen harus memutuskan untuk mengganti peralatan yang lama dengan peralatan yang baru, jika perusahaan telah mengeluarukan beban yang cukup besar untuk perbaikan peralatan lama.

Ketiga, manajemen melihat banyak perbaikan yang tidak perlu karena adanya penyalahgunaan atau pemeliharaan yang kurang baik. Untuk mengatasi masalah ini, biaya perbaikkan yang tidak tepat harus ditelusuri secara terpisah mulai dari biaya pemeliharaan rutin dan perbaikan yang tepat.

KESIMPULAN

Untuk mengelola biaya konstruksi prosedur pengendalian biaya yang sesuai harus diimplementasikan. Ketika mengendalikan biaya, sebelumnya dalam proses biaya dapat diperiksa dan disetujui terhadap anggaran semakin mudah untuk mengendalikan biaya. Bagi kebanyakan Pembelian bahan, pembelian harus disetujui oleh order pembelian sebelumbahan yang dipesan. Biaya harus dimasukkan ke dalam  sistem akuntansi sesegera mungkin setelah biaya dikenal. Untuk sub-kontrak dan sebagian materi pembelian biaya harus dimasukkan sebagai biaya komitmen lama setelah kontrak atau pesanan pembelian dikeluarkan. Dengan demikian keakuratan, keterkinian informasi biaya dipertahankan dalam sistem akuntansi. Minimal, biaya laporan dari sistem akuntansi harus ditinjau secara mingguan untuk semua proyek dan overhead umum. Selain menggunakan laporan akuntansi, perolehan nilai dapat digunakan untuk mengukur penjadwalan dan efisiensi biaya proyek.  Jadwal indeks kinerja digunakan untuk mengukur efisiensi penjadwalan dan indeks biaya kinerja yang digunakan untuk mengukur efisiensi biaya proyek. Pada penyelesaian setiap proyek, manajemen harus  melakukan audit tertutup, pada saat itu manajemen belajar dari  apa yang dilakukan dengan benar dan dari kesalahan.

DAFTAR PUSTAKA

Nugraha, P., Natan, I., dan Sutjipto, R. 1985. Manajemen Konstruksi 1, 2, Kartika Yuda, Surabaya.

Peterson, Steven J. 2009. Construction accounting and financial management. Second Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., Upper Saddle River.

Soeharto, I. 1997. Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, Erlangga, Jakarta.

http://www.gbaconsultant.co.id/pengawasan-biaya-pada-manajemen-konstruksi

http://www.ilmutekniksipil.com/pengelolaan-dan-pengendalian-proyek/pengendalian-biaya